来源中国软件网
唐文之
在上海岸峰市场营销策划有限公司总经理谢春雷看来，所有的工业设计公司面临的都是同样的问题：投入产出不可控、客户资源不可控、团队人员不可控。
“设计公司很难做出年度的预算或制定第二年的盈利目标和规划，因为‘看客户吃饭’的设计公司缺少主动权，”谢春雷向《第一财经日报》表示，“相比于具有几十年历史的国际设计公司，国内的设计公司还不具备品牌效应，对于客户资源、团队人员，甚至营业收入都更难把控。”
“我们不是一家仅仅拿设计费完成设计的公司。”这是谢春雷想要传达的最重要的信息。
变成“重公司”
2007年，岸峰创新在上海成立。翻看岸峰早年的产品目录册，似乎和大多数国内工业设计公司没有太多的区别，小家电、多媒体产品、电动车、电子阅览器等依托于品牌公司，为产品进行功能和外观设计是主要的经验模式。
华帝、可口可乐等一系列品牌公司的设计项目虽然为岸峰积累了早期经验，却也让谢春雷意识到，“一个仅仅依靠设计费而运转的盈利模式过于单一，这样的工业设计公司恐怕不太可能走得很远。”
客户找上门，公司出方案竞标，设计师设计交答卷，这已经成为了工业设计行业的标准流程。
2009年初，一次为国外高尔夫球车设计产品的合作契机让谢春雷萌发了“从设计到生产”的想法，提出“系统化创新平台”的概念，做自有品牌，将设计延伸到生产、市场、销售、渠道。
区别于传统设计公司交图纸拿钱的模式，岸峰为国外厂商设计高尔夫球车产品，同时在昆山成立供应链管理与研发工厂；与德国保时捷建立战略合作关系，提供产品设计、研发与生产，冠以岸峰自己的品牌“PALKART”；完成生产后，交付国外厂商或经销商进行销售。
这看似简单的流程变化，却使得岸峰从原本专注于设计的轻公司，转变为拥有生产、渠道等的重公司，谢春雷为这样的跳跃付出了极大的勇气和决心。
创业之初，谢春雷的设想是两年收回成本达到盈利，然而还不到一年半的时间公司就花完了前期投入的500万元预算，是投入再生产还是就此打住？谢春雷不得不面对这样的选择。
“如果结束高尔夫球车的项目，回归设计本身依然可以活下来，但却又回到了原来的模式。”而这是谢春雷最不愿看到的，于是整合资源，精简相关成本，谢春雷始终坚持岸峰拥有自己的实业项目。
去年年末，这款拥有自主创新品牌的PALKART获得IF国际设计大奖，同时每年超过5000台的销量，为岸峰贡献不小。
用股份置换的“免费”设计
由于缺少风险承担的能力，传统的工业设计公司止步于设计方案，对于产品的生产、销售、市场接受程度并不参与也不必负责结果，这对于品牌商来说意味着需要承担所有的风险。然而，有了“重公司”在其背后的依托，岸峰开始尝试与客户形成新的合作模式，从产品创新向合作创新转变。
“岸峰依然是一家工业设计公司”，对于自身的定位，谢春雷表示PALKART是一次尝试，同时也是为了让岸峰脱离对项目的依赖提供足够的资金来源和保障。“岸峰不会转型成为OEM代工工厂，设计依然是我们最核心的产品。”
去年年末，岸峰入股台湾某品牌，为其光学产品进行设计开发。此次开发岸峰在前期并未收取任何设计费用，而是在合同中约定其后销售过程中的利润比例，无论对于品牌商还是设计公司来说，这无疑是一种全新的模式。
如今，谢春雷已经不再纠结于项目设计费的多少，也不急着四处揽活儿，而是更乐于发现“合作者”，而非“客户”。
“面对创业类公司，或正处于起步阶段的项目，即使前期没办法支付设计费，我们也愿意以销售提成或股权置换的方式参与其中。”从被雇佣的乙方，转变为共同开发产品合作的甲方，同样是设计，谢春雷为自己找到了一个更合适的定位。
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